You’re Fired!

You’re Fired!

Nu am (inca) parul portocaliu si nici nu am spus atat de des aceste cuvinte care dor. Dar cred ca nu poti fi un manager complet daca nu ai fost pus in postura extrem de dureroasa de a-ti concedia un coleg. Incep cu un truism si cu speranta ca nu exista copyright pentru titlul folosit: lui Trump ii este usor sa-si concedieze potentialii ucenici, din simplul motiv ca totul face parte dintr-un scenariu incomplet si fermecator. Nu exista organizatie, cultura, trecut, exista niste pseudomanageri de moment, care trebuie sa dea bine la camera. Nu exista familii care raman fara suport financiar si nu conteaza sentimentele, asumate, de altfel, ale concediatului. Conteaza spectacolul, audienta.

Evident ca viata bate filmul si realitatea bate fictiunea. I-ai cunoscut colegului familia adorabila in cel mai recent team-building, iar acum il concediezi? Daca nu va avea cu ce sa o intretina? Apoi, faptul ca s-a ajuns aici nu reflecta cumva si esecul tau ca manager? Nu cumva, asemeni lui Trump, joci intr-un scenariu incomplet si atragator, in care pui la indemana propriilor colegi doar bugete si amenintarea concedierii?
Nu voi analiza, asadar, in cele ce urmeaza concedierile colective sau reducerile de personal, ci doar pe acelea cauzate de culpa angajatului. Juridic (si informal vorbind), daca angajatul esueaza lamentabil si repetabil, din punct de vedere profesional, sau se abate grav de la disciplina locului de munca, el poate fi concediat.

Cum se ajunge la esecul lamentabil sau la abaterile grave?

Prima varianta: se ia una bucata candidat incompatibil cu un post/ job si se angajeaza exact acolo. Incompatibilitatea poate fi generata fie de anumite trasaturi de personalitate, fie de insuficiente in profilul profesional, fie de anumite valori care ii guverneaza existenta umana si profesionala. Finalul este clasic.
Varianta a doua: se ia una bucata companie, in care nu sunt trasate in termeni observabili si masurabili elemente precum performanta profesionala si disciplina. Sau o companie in care exista prea multe reguli, proceduri, responsabilitati ca sa poata fi respectate intocmai. Pentru final, a se vedea paragraful de mai sus.

Cum pot fi evitate aceste situatii?

Pornind de la variantele exprimate mai sus, exista doua tipuri de interventii:

La nivel de recrutare: stabilirea cat mai exacta si detaliata a profilului profesional si personal al candidatilor si organizarea unor sesiuni de recrutare si selectie cat mai eficiente, pentru identificarea acestora.

La nivel de management al resurselor umane: stabilirea clara a responsabilitatilor, a indicilor de performanta, a traseelor de comunicare optime, a normelor de disciplina acceptate, si comunicarea lor interna in mod optim.

Asadar, pentru a preveni insuccesul profesional al membrilor echipei tale, ca manager, trebuie sa ai permanent in minte urmatoarele intrebari:

Ce inseamna esecul/ succesul echipei mele in termeni observabili si masurabili? Dar disciplina locului de munca? Sunt aceste elemente definite in mod optim? Cum le comunic? Eu le respect?

In cazul esecului unuia dintre angajati, apar alte intrebari:

I-am comunicat cand, unde, ce greseala capitala a facut si care au fost consecintele? Stie ce are de facut in continuare? I s-a dat posibilitatea (daca este cazul) de a se disculpa? Si, nu in ultimul rand, esecul este cauzat de felul de a fi al angajatului, de incompetenta, sau neprofesionalismul sau este cauzat de faptul ca regulile in cadrul companiei sunt facute sa fie incalcate?

Si totusi, cum concediez?

Daca s-a ajuns in nefericita situatie in care trebuie sa comunici decizia finala, ai grija la urmatoarele aspecte:

•respecta legislatia muncii cu toate prevederile ei referitoare la incheierea contractului individual de munca din culpa angajatului;
•nu delega aceasta responsabilitate, oricat de neplacuta ti se pare!
•incepe discutia intre patru ochi si doar ulterior, daca? situatia o cere, fa apel la martori;
•comunica raspicat si concis motivele, evitand aprecierile subiective, enuntand doar fapte concrete;
•comunica in mod clar etapele urmatoare (durata preavizului, drepturile de acces in cadrul companiei, documentatia necesara pe care trebuie sa o redacteze, cui preda activitatile cel in culpa etc.).

Spuneam intr-unul din articolele anterioare ca cea mai dificila responsabilitate a unui sef este aceea de a oferi feed-back negativ. Varianta sa extrema reprezinta, cu siguranta, piatra de incercare a curajului managerial.