Consultanta HR cultura organizationala Management managementul performantei Politica HR Relatia Angajat - Angajator Resurse umane Strategia HR
Pentru ca tot am vorbit in articolul precedent despre consultanta in domeniul resurselor umane, consider ca ar fi util sa ofer, de aceasta data, exemplul unuia dintre proiectele derulate.
Am ales in acest sens proiectul Rotakt pentru ca a preprezentat o adevarata premiera din mai multe puncte de vedere: a fost primul proiect de consultanta in afara Bucurestiului, firma activand in judetul Valcea, primul in care am cunoscut clientii abia la semnarea contractului si primul care a beneficiat de finantare nerambursabila din partea Bancii Europene pentru Recontructie si Dezvoltare, prin programul Small Business Support.
Cine este Rotakt?
O firma cu capital 100% autohton. Anul infiintarii: 1994. In 2011 a trecut printr-un proces de rebranding, inca nefinalizat, vechiul nume fiind Sfax.
La debutul proiectului, Rotakt avea 35 de angajati, sase magazine si un punct de Service in judetul Valcea, obiectul de activitate fiind vanzarea directa si online, distributia si service-ul de scule si unelte, precum si importul de utilaje agricole sub brand propriu (Rotakt).
Care era impasul?
Cererile initiale s-au axat pe nevoia unei diagnoze organizationale si a unei proceduri de evaluare a angajatilor. De asemenea, s-a invocat nevoia de schimbare a mentalitatii angajatilor, considerati de catre management insuficient de productivi si lipsiti de initiativa.
Ce m-a surprins in mod placut la Rotakt?
In primul rand, am gasit acolo o adevarata dictatura a clientului, a nevoilor acestuia instituita la nivel organizational. Rotakt a reusit, fara a proceduriza activitatea de vanzari, sa impuna ca regula de aur dictonul « Clientul nostru, stapanul nostru ».
De asemenea, mi-a placut faptul ca cei care conduc firma au constientizat nevoia de schimbare si au cautat activ solutii si finantare. In plus, am admirat relatia profesionala a celor doi fondatori, una reala, asertiva, sincera.
Apoi, oricat de paradoxal ar parea, am aprobat circumspectia politicoasa cu care clientii au primit livrabilele, recomandarile, concluziile. Desi nu este o bucurie pentru un consultant sa intampine rezerve, a pune la indoiala propunerile cuiva care iti cunoaste afacerea inca superficial, reprezinta o dovada a instinctului de conservare.
Nu in ultimul rand, am fost placut surprinsa de calitatea departamentului IT (si spun asta in contextul in care de un deceniu se tot discuta despre criza de resurse umane in acest domeniu) si, cu nesperat de putine exceptii, a tuturor angajatilor Rotakt.
Ce a fost totusi de schimbat?
Nu au existat pacate capitale: o ierarhie poate prea stufoasa si irelevanta pentru structura si numarul de angajati ; dubla coordonare, intreaga echipa fiind subordonata direct celor doi fondatori – lucru care crea disfunctionalitati ; o inconsistenta a comunicarii interne si externe, cauzata (sau cauzatoare) de procesul de rebranding nefinalizat.
S-a aratat si o greseala « suprema ». Din discutiile derulate a reiesit ca momente importante din istoria Rotakt si caramizi puse la dezvoltarea firmei au fost date uitarii sau daramate fara remuscari. Implementarea unei solutii de Intranet, ramasa nefolosita, proceduri de lucru importante abandonate, toate acestea condimentate cu lamentari ale liniei de mijloc de manageri si continua comparatie cu cei mai slabi din industrie, si nu cu cei mai buni, au cerut un tras serios de urechi. Pentru ca dupa o istorie de 20 de ani, in care Rotakt a crescut, a invatat, s-a dezvoltat, sa existe un vid de proceduri, reguli sau canale de comunicare, este de neiertat.
Care au fost impedimentele proiectului ?
Cel mai mare dusman a fost timpul. Proiectul a fost gandit si asumat cu o durata de trei luni, insuficiente pentru cate s-au dovedit a fi de facut. Pe de alta parte totusi, acest ritm alert si sustinut a fost de bun augur pentru o organizatie obisnuita cu un lung maraton, dar lenesa in a sprinta.
Ce transformari au aparut?
In primul rand, si pentru ca venise timpul, Rotakt a pus bazele unui departament de Resurse Umane. Odata cu el (si cu noi), a gandit strategic aceasta functie. Recrutarea si selectia au fost procedurizate, s-a implementat inductia (introducerea) noilor angajati si, mai ales, a fost creat un sistem de management al performantei si recompenselor.
Au fost facute recomandari concrete in vederea cresterii implicarii si participarii angajatilor Rotakt si a eficientizarii comunicarii interne si externe. Livrabilele au insumat probabil sute de pagini. Au existat nemeroase sedinte, discutii cu fiecare angajat in parte si o prezentare care a avut loc si motiv festiv.
Am stiut insa chiar de la inceputul proiectului ca ceea ce conteaza cu adevarat nu este ca cei de la Rotakt sa urmeze cu sfintenie pasii asumati, ci sa-si caute activ propriul drum, sa aiba incredere in viitor si sa insufle angajatilor credinta ca sunt prioritari si ca fac parte dintr-un proiect intotdeauna important. Pentru ca acestea creeaza angajament si genereaza initiativa, performanta.
Destinul Rotakt depinde in continuare de motivatia fondatorilor de a merge mai departe, de a continua lungul maraton si de a-si asuma noi sprinturi.
Multumiri calduroase celor doi Directori Fondatori Rotakt, Nicolae Pirvu si Tiberius Tudora (Seful Nicu si Seful Tibi) pentru colaborarea scurta dar intensa si doamnei Cristina Savu de la Banca Europeana pentru Recontructie si Dezvoltare pentru ca ne-a ajutat sa depasim « ucenicia » in ceea ce priveste pasii de urmat si documentatia specifica proiectului.