Supraperformantii – o alta abordare

Multi manageri remarca un paradox la nivelul reurselor umane pe care le conduc: exista angajati cu un potential urias de a performa, care se pierd insa pe parcurs. Este vorba despre acei angajati extrem de bine pregatiti profesional, cu abilitati de exceptie, care ajung uneori la limita de a fi concediati pentru lipsa lor de realizari.

Ar trebui sa li se spuna supraperformanti, asemeni copiilor supradotati, pentru ca sunt la fel de speciali si au in fapt aceleasi nevoi ca si acestia: de a fi stimulati la adevarata la capacitate, de a fi lasati sa inoveze, de a nu se plictisi.

Iar motivul esecului acestor angajati este acelasi cu esecul copiilor talentati in scoala: impunerea unei rutine care de multe ori ii demotiveaza sau a unui ritm cu mult sub cel propriu. Apoi, faptul ca sunt masurati cu unitati de masura prea mici sau pentru ca sunt comparati cu altii, prin prisme care nu au legatura cu potentialul lor urias.

Ca sa intelegeti mai bine, iata un exemplu foarte intalnit in echipele de vanzari. Luam una clasica, cu un manager si mai multi vanzatori directi, impartiti pe produse. Sau industrii. Sau oricum altcumva.

Obiectivele angajatilor sunt de tipul: 20 de clienti noi contactati saptamanal, 5 vizite facute acestora, din care una ar trebui sa se incheie cu o vanzare. Exista si un obiectiv legat de adaosul realizat lunar.

Si al avem aici pe angajatul X, care depaseste lunar si cu mult obiectivul legat de adaos, dar niciodata nu reuseste sa dea mai mult de 10 telefoane in acea luna si sa viziteze mai mult de 2 noi clienti. Motiv pentru care colegii il saboteaza constant (nu respecta rutina saptamanala, este pretios si nu face ce fac toti ceilalti) iar managerul nu stie daca sa il promoveze pentru ca aduce atatia bani sau sa-l dea afara pentru ca afecteaza coeziunea echipei. 

De ce spun ca angajatul X este supraperformant? Pentru ca el nu performeaza intamplator, norocos, ci are o strategie aparte: aloca mult timp documentarii ca sa gaseasca cei mai buni clienti pentru el, apoi face networking, ajungand din aproape in aproape la persoana care tine in mana decizia asupra banilor, apoi se concentreaza pe fidelizarea respectivilor clienti, fapt ce ofera o constanta a incasarilor. 

Pentru ca exemplul este foarte des intalnit, am auzit des abordarea: daca si-ar respecta si celelalte obiective, angajatul X ar gasi si mai multi clienti. Daca ar da cele 20 de telefoane, poate ca si-ar depasi obiectivul legat de bani cu mult mai mult. Mi se pare un punct de vedere simplist,  pentru ca pur si simplu asa performeaza respectivul angajat, asa vinde el, asa isi valorizeaza potentialul si nu dand telefoane reci in fiecare zi. Punandu-l sa respecte o rutina profesionala in care nu crede si pe care nu si-o poate asuma, nu facem decat sa-l demotivam.

Altii inteleg nevoia diferentierii obiectivelor si rutinei zilnice in cadrul echipei, cu toate dificultatile aferente pe care le induce o astfel de practica. Inteleg ca pot face mai multi bani gasind o metoda de a-l stimula pe angajatul X sa performeze corelat cu imensele lui posibilitati. Si asa apar promovarile sau pur si simplu noi responsabilitati profesionale.

Vestea buna este ca exista numerosi astfel de supraperformanti. Ascunsi adesea de o atitudine rebela, de un plictis teribil fata de munca, de performante exceptionale, urmate de caderi incontrolabile, ei pot fi usor transformati intr-o mina de aur.

Vestea proasta este ca nu pot ultraperforma prin ei insisi, ci au nevoie de un context in care sa creasca, de intelegere, flexibilitate, de oameni puternici in jur pe care sa se sprijine, de provocari. Au nevoie de alti supraperformanti…