Despre schimbare in organizatii – cazul Yahoo!

Despre schimbare in organizatii – cazul Yahoo!

Marissa Mayer, CEO al Yahoo! a luat zilele trecute o decizie care face valuri in presa de business internationala: angajatilor corporatiei nu li se mai permite lucrul de acasa.

Intrucat cei de la Yahoo! au fost parcimoniosi cu declaratiile, se stie doar ca la baza acestei hotarari controversate este dorinta de a creste productivitatea gigantului cu picioare de ceara.

In contextul in care lucrul de acasa a devenit extrem de comun in corporatii, decizia pare un pas inapoia timpurilor. Criticii spun ca tocmai cresterea productivitatii este beneficiul care se pierde. Totusi, cei care o imbratiseaza spun ca lucrul de acasa reduce substantial calitatea relatiilor intre angajati, creativitatea deciziilor si, in mod direct, calitatea rezultatelor obtinute.

Controversa nu este de fapt cine creste productivitatea: lucrul de acasa sau de la birou? Sunt prea multe variabile ca sa poti spune cum este cel mai bine pentru angajat si pentru cel care il plateste. La cat de frecventa a devenit aceasta practica, clar exista beneficii, dar la fel de clare sunt dificultatile in a le cuantifica.

Problema apare in modul in care o schimbare importanta, vizibila este impusa unei organizatii care se afla in impas. Caci Yahoo! nu este tocmai intr-o perioada fasta si plina de impliniri.

Se stie ca exista doua tipuri de a produce schimbarea in organizatii: fie o impui (cazul de fata), fie o induci, adica creezi o serie de mecanisme care sa favorizeze producerea ei. Si exista doua tipuri de conducatori: cei care prefera sa impuna (Mayer) si cei care prefera sa induca.

Sunt totusi o multime de contexte organizationale si pentru a schimba cu adevarat, profund si real o companie, nu poti folosi intotdeauna aceeasi cale. Schimbarile rapide se pot obtine impunand. Dar cu cat organizatia este mai fragila, cu atat deciziile prea bruste si curajoase o pot pune mai repede pe butuci.

Nu cred ca lucrul de acasa era o chestiune arzatoare, care sa necesite decizii urgente si incisive. Mayer avea asadar ca optiune sa incurajeze reintoarcerea la birou, nu sa o impuna explicit. Se stie ca jobul poate fi facut de oriunde, dar carierele se cladesc intre geamurile de sticla ale cladirilor de afaceri. In acest context, putea miza pe condica de prezenta la birou in politica de promovari.

Putea chiar descuraja munca de acasa, aducand o serie de noi proceduri care sa-i determine pe angajati sa vina mai des la birou (introducerea de sedinte de lucru fata in fata, diferite limitari tehnice privind accesul la instrumentele de lucru).

A preferat insa abordarea directa, care pana acum a generat prea multe reactii ca sa fie si cea mai inteleapta. Cu cat o organizatie se agita si dezbate mai mult, cu atat productivitatea sa scade. Iar agitatia angajatilor Yahoo! este incurajata de reactiile exterioare: presa, bloguri, opiniile altor persoane relevante din industrie.

Si cu cat deciziile unui lider sunt mai contestate, cu atat sansele ca schimbarile dorite de acesta sa se intample cu adevarat devin mai mici. Iar Mayer a devenit in ultima vreme subiectul de critica preferat al angajatilor si liderilor de opinie din afara companiei.

Ramane de vazut care vor fi costurile si beneficiile deciziei luate. Fie sefa Yahoo! va intra in istoria managementului prin abordarea ei riscanta, fie va esua lamentabil. Singurul lucru pe care il poate face acum este sa reziste atacurilor si sa-si pastreze in mod curajos decizia. Si cel mai probabil asa va face.